“Een onderneming moet haar medewerkers niet in de weg zitten”

Sustainable Human Management

“Een onderneming moet haar medewerkers niet in de weg zitten”

door Niels Schotanus (Artikel naar aanleiding van Masterscriptie RUG juni 2003)

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen verandert de manier waarop organisaties hun zaken doen. Dit vraagt een aanpassing van de verschillende disciplines binnen de onderneming. Dit heeft ook gevolgen voor de Human Resources Management-discipline. De Human Resources-discipline zal zich in het perspectief van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen transformeren van een statische naar een levende.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (hierna MVO) is in. De term duikt regelmatig op in diverse publicaties. Hierbij worden zeer uiteenlopende onderwerpen onder dezelfde noemer behandeld. Ondernemingen worden geconfronteerd met onderwerpen als milieuaspecten van de bedrijfsvoering, ethische kwesties, maatschappelijke betrokkenheid en corporate governance. Daarnaast is MVO een onderwerp van onderzoek in uiteenlopende wetenschappelijke disciplines als sociologie, bedrijfskunde, rechten en economie. De vele publicaties geven aan dat het belang van het onderwerp toeneemt. Het is het begin van een “paradigmashift” die ons vanuit het industriele denken en organiseren naar een nieuwe paradigma brengt. In de kern zal de onderneming in de toekomst zorg moeten dragen voor de maatschappelijke effecten van haar handelen. Zij zal bij het realiseren van de winstdoelstelling haar sociale verantwoordelijkheid moeten nemen. Binnen dit nieuwe paradigma gelden andere visies op ondernemen, organiseren en arbeid. Het formuleren van deze nieuwe visie op organiseren en arbeid is een taak voor de Human Resources Management-discipline (hierna HRM) binnen ondernemingen. Om het onderwerp MVO op de agenda van de onderneming te plaatsen of een onderneming te ondersteunen bij het “tastbaar” maken van wat MVO feitelijk betekent, kan HRM een belangrijke rol spelen. Het begint met het formuleren van een HRM-strategie in het perspectief van MVO.

MVO en HRM

MVO draait om het begrip “triple bottom line”. De boodschap van de “triple bottom line” is dat de onderneming bezig moet zijn met waarde creatie in de drie dimensies: sociale rechtvaardigheid, ecologische kwaliteit en economische voorspoed ofwel: People, Planet Profit. Naast aandacht voor milieu, maatschappelijke en ethische factoren is de manier waarop de onderneming met haar mensen omgaat aldus een aandachtsgebied van MVO. Daarmee is er een prominente verbinding tussen MVO en de HRM-discipline. Het is daarom van belang dat een HRM-afdeling van een organisatie die zich wil gaan richten op MVO, ideeën over de onderscheidende kenmerken ontwikkelt. Zoals eerder aangegeven zou de opkomst van MVO kunnen leiden tot een “paradigmashift” ten aanzien van ondernemen. In het “industriele” denken werd niet van HRM gesproken maar van personeelsbeleid. Uitgangspunt voor dit personeelsbeleid was dat economische doelen en sociale idealen tegengesteld aan elkaar zijn. Binnen het nieuwe paradigma vallen de economische doelen en sociale idealen samen.Personeelsbeleid wordt beïnvloed door het gedachtengoed dat wij MVO noemen. Het wordt dan geen personeelsbeleid meer genoemd doch HRM. Waar het personeelsbeleid medewerkers afhankelijk maakte aan de belangen van de organisatie tracht HRM te komen tot ondernemende werknemers.Goede arbeidsverhoudingen en sociaal beleid bieden ruimte aan de inbreng en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Door investering in ontplooiing en ontwikkeling van medewerkers kan de onderneming duurzaam concurrentievoordeel behalen.Immers: in het “nieuwe paradigma” wordt economische groei bereikt door de menselijke inbreng bij (technologische) innovaties in productie en dienstverlening.Zowel bij literatuuronderzoek als bij diverse gesprekken over het onderwerp MVO valt telkens op dat er een aantal begrippen als leidend worden bestempeld. Deze kernbegrippen zijn transparantie, dialoog, vertrouwen en ontwikkeling.

• Transparantie – wees helder naar de omgeving, breng naar buiten wat je doet, waar je voor staat en laat je controleren of je de beloften ook nakomt.

• Dialoog – wees in gesprek met de omgeving, medewerkers, klanten, leveranciers en belangengroeperingen.

• Vertrouwen – geef vertrouwen aan je medewerkers. Gebruik als uitgangspunt stimulering in plaats van controle.

• Ontwikkeling – ondernemings handelen is gericht op optimale ontwikkeling van onderneming, medewerkers en samenleving.

Deze kernbegrippen leveren een onderscheidende bijdrage aan een HRM-strategie. Onderscheidend is vooral het “levende aspect”. Personeelsbeleid laat zich kenmerken door starre regelingen, systemen, controlemiddelen afgestemd op de gemene deler. Een “levende-strategie” kenmerkt zich door dialoog, transparantie, ontwikkeling door flexibiliteit en stimulering in plaats van controle. Dit vraagt wel van de onderneming (leiding) dat er een cultuur wordt uitgedragen die als integer en consistent wordt ervaren, waar beloning, selectie en ontwikkelingsprocessen geïntegreerd zijn. Daarbij moeten de ongeschreven spelregels in harmonie zijn met de bedrijfsretoriek.

Omdat de hierboven omschreven begrippen nogal abstract zijn, juist vanuit het perspectief van het “industriele paradigma`’, ontstaat er aan een behoefte om de voortgang van MVO uit te drukken in cijfers en kerngetallen. Aan het ontwikkelen en werken met indicatoren en overige meetinstrumenten wordt veel tijd gespendeerd. Hoewel het paradoxaal lijkt moet juist dit thema, wil er vooruitgang geboekt worden, op een andere manier worden benaderd en niet worden gevangen in instrumenten die nu juist tot het “oude paradigma” behoren. Vooruitgang door controle los te laten. MVO is een thema dat zich niet laat vangen in dogma’s van het “oude” industriele denken. Zeker omdat er over het begrip nog geen consensus bestaat en het gedachtengoed erbij gebaad is om in dialoog verder te ontwikkelen. Het nadeel is wel dat termen kunnen gaan zweven door het gebrek aan gewicht. Voorbeeldgedrag, het uitdragen van het gedachtengoed, het uitleggen van beslissingen is daarom van groot belang. Uitdragen en uitleggen begint bij de directie en (HRM) management van een onderneming.Een aansprekend voorbeeld wordt hierbij gegeven door de bestuursvoorzitter van een grote bank. Bij zijn aantreden als voorzitter heeft hij de bestuursvergadering van maandag naar dinsdag verplaatst om te voorkomen dat op zondag vergaderstukken moeten worden doorgenomen. Hiermee wordt tastbaar gemaakt dat de balans tussen werk en ontspanning belangrijk wordt gevonden.

Sustainable Human Management

MVO is, zo hebben wij vastgesteld, een containerbegrip. Het slaat op alles en dus op niets. Toepassing van de MVO hoofdthema’s op een HRM-strategie maakt MVO zichtbaar en tastbaar binnen een organisatie.Ondernemingen brengen naar buiten MVO erg belangrijk te vinden doch vergeten de eigen medewerkers te betrekken in de denkbeelden rond MVO. Bij dit soort ondernemingen is MVO niets anders dan een marketingtool en zal hen op langere termijn ongeloofwaardig maken.

Het ontwikkelen van een HRM-strategie die onderscheidende MVO kenmerken in zich heeft, maakt dat ook intern het belang van MVO kan worden bevestigd en dat medewerkers kunnen ondervinden wat dit voor hen betekent. Ten aanzien van een aantal HRM-thema’s zijn op basis van theoretisch en praktisch onderzoek een aantal onderscheidende kenmerken aan te geven.

Beloning

Bij het belonen van medewerkers gaat het om het in verhouding zijn van het verkregen inkomen ten opzichte van de geleverde prestaties. Daarnaast moet de beloning erop gericht zijn om bij te dragen aan de groei van medewerkers. Immers de groei van de medewerkers draagt bij aan de economische groei van de onderneming. Een beloningssysteem dat gericht is op groei en ontwikkeling wordt individueel vormgegeven. De beloning komt tot stand op basis van de door de onderneming gedeelde waarden en principes welke in dialoog tot stand komen. Bij een degelijk beloningssysteem mogen financiële prikkels niet prevaleren boven intermenselijke relaties. Een voorbeeld van hoe dit kan uitpakken in de praktijk wordt gegeven uit de praktijk van een multinational. In deze onderneming, die MVO hoog in het vaandel heeft staan, wordt een projectmanager niet alleen beloond voor het succesvol afronden van het project doch wordt ook beoordeeld of hij kennis en vaardigheden zoals opgedaan tijdens het project heeft overgedragen aan andere betrokkenen bij het project. Indien dit niet zo is, zal de beloning naar beneden worden bijgesteld. Dit is een duidelijk voorbeeld van beloning op kwalitatieve aspecten.

De uitvoering van het beloningssysteem kan worden gewaarborgd door regulering van een systeem van “Checks and Balances”. Transparantie, consistentie, openheid en participatie door meerdere beoordelaars vormen de kaders voor het beloningssysteem..Prestatiebeloning is mogelijk onder de voorwaarde dat de basis principes consistent worden toegepast. Daarnaast kan worden gekozen voor een andere vorm van belonen of kan als onderdeel van de beloningssystematiek, medewerkers worden aangeboden om mede-aandeelhouder van de onderneming te worden. De mede-aandeelhouderschap moet worden onderscheiden van de optieregelingen die de laatste jaren in zwang zijn gekomen. Hierdoor profiteren (top) managers door middel van optieregelingen van hoogconjunctuur (bij hoge beurskoersen op korte termijn) en lopen geen risico in laagconjunctuur door de bedongen vaste salarisstructuur. Dit kan een aantal negatieve neveneffecten op het lange-termijnvoortbestaan van de onderneming hebben. De waarheid moet soms geweld worden aangedaan om de waarheid niet naar buiten te hoeven brengen zoals recent is gebleken bij Enron, WorldCom en Ahold. Dit kan leiden tot een vertrouwensbreuk in de samenleving. De strategievorming en de benodigde investeringen leiden onder kort-termijngerichtheid. De korte-termijngerichtheid gaat ten koste van de steun van de stakeholders als personeel en klanten. De gedwongen ontslagen en kostenbesparingen hebben gevolgen voor motivatie en loyaliteit van de achtergebleven medewerkers en in het verlengde de klanten.Een onderneming die kiest voor MVO zal om te beginnen de beloningsstructuur van haar (top) managers tegen het licht moeten houden. Deze zou niet moeten worden bepaald dor aandeelhouderswaarde gemeten over een kwartaal doch op basis van tevredenheid van klanten en tevredenheid van medewerkers.Waardering en trouw als grondslag voor de beloning. Het begrip “aandeelhouderswaarde” krijgt op deze manier een andere betekenis.

Aansprekende missie

De missie is een leidraad voor invulling van de ondernemingsstrategie en de daarbij behorende werkwijze. De missie plaatst de onderneming in het veld van medewerkers, aandeelhouders en leveranciers. Bij ontwikkeling van de missie wordt rekening gehouden met de functie van de missie: verbondenheid, waarborgen van de ondernemingscultuur, de identiteit van de onderneming. Er is een duidelijke relatie tussen missie en identiteit van een onderneming. Medewerkers werken graag voor een organisatie die hun waarden weerspiegelt. Daarbij is een missie een effectief sturingsmiddel dat het mogelijk maakt de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers te vergroten. Dit wordt verduidelijkt door een voorbeeld van het tot stand komen van shows van het Cirque du Soleil. Deze shows worden opgebouwd vanuit een centraal thema (de visie). Directie en medewerkers beslissen samen over het thema. Pas als blijkt dat de basis het hele idee ziet zitten gaan ze ermee door. In kleinere groepen, de units, word het idee dan spelenderwijs uitgediept. Tegelijkertijd wordt er tussen de units druk overlegd om te zorgen dat alles op dezelfde lijn blijft. Zo groeit het geheel in dialoog met onderdelen en omgekeerd. De functie van een missie heeft veel raakvlak met het vakgebied van HRM. Immers verbondenheid van medewerkers, waarborgen ondernemingscultuur, en sturing van een onderneming zijn HRM thema’s. De HRM- afdeling kan bijdragen aan het ontwikkelen van een missie en zal moeten toezien op consistent gedrag van de leiders in het kader van de geformuleerde missie. Want conceptuele modellen opstellen is vaak geen probleem doch het vertalen naar feitelijk gedrag vraagt hulp van HRM. Hierin speelt training, coaching en collectieve opleiding van de ondernemingsleiding een belangrijke rol.

Leren en ontwikkelen

Bij leren gaat het om de ontwikkeling en het inzetten van de talenten van de individuele medewerkers. Nogmaals: de groei van medewerkers draagt bij aan de economische groei van de onderneming. De groei van medewerkers wordt bereikt door ze opleidingsmogelijkheden aan te bieden. Opleidingen gaat echter verder dan alleen vakgerichte opleidingen. De mogelijkheid om te leren moet vanuit de omgeving geboden worden. Onder omgeving wordt letterlijk omgeving bedoeld. Niet alleen de ondernemings-omgeving maar de omgeving in ruime zin. Schept de onderneming voor haar medewerkers voldoende ruimte om te ontwikkelen of is het leren ingekaderd in een leslokaal. Een voorbeeld wordt uitgedragen door middel van een gedragscode bij een grote bank. De bank hecht er waarde aan dat medewerkers buiten de uitoefening van hun functie maatschappelijke activiteiten ontplooien; het verrijkt de ervaring en verbreedt de horizon.Taak voor HRM is een omgeving te creëren waarin ruimte wordt gegeven aan medewerkers om te leren door het opdoen van kennis en bekwaamheid van handelen door feedback van deze omgeving. Ten grondslag aan leren en ontwikkelen ligt het streven naar individuele groei en ontwikkeling van medewerkers. Dit creëert mogelijkheden voor organisatie en medewerkers. Op deze wijze kunnen medewerkers daadwerkelijk tot de activa van een onderneming worden gerekend en kunnen opleidingskosten als investering worden beschouwd en op de balans geboekt worden. En niet als kostenpost op de verlies en winst rekening.

Plezier op het werk

Bij ontwikkeling van een organisatiestructuur wordt rekening gehouden met de mogelijkheid voor medewerkers om, binnen kaders, hun werk zelf te kunnen organiseren. Voorbeelden uit de praktijk die het plezier in het werk bevorderen: de vrijheid om je eigen tijd min of meer in te delen. Zorgverlof bij ziekte kind of vrouw. De grondslag van de ondernemingsleiding is compassie, medeleven, betrokkenheid. Ruimte geven voor parttime werk.Eén organisatiestructuur wordt vanuit de huidige efficiëntie en voorspelbaarheid (kernbegrippen: planning, controle, belonen, straffen, hoog tempo) omgevormd tot een structuur waarbij de structuur de persoonlijke ontwikkeling stimuleert (kernbegrippen: stimulering, eigen verantwoordelijkheid, ruimte, immateriële beloning). Ontwikkeling volgt door plezier en draagt bij aan de resultaten van de onderneming, aan het leven in algemene zin en aan de maatschappij in het geheel. Daarbij hoort een “open stijl” van leidinggeven. Dit heeft een direct effect op de tevredenheid van medewerkers. Worden medewerkers behandeld als bezit of als leden van een gemeenschap, partners?Het periodiek houden van een tevredenheidsonderzoek plaatst de onderwerpen als betrokkenheid, motivatie, houding, ambitie en tevredenheid van medewerkers concreet op de HRM agenda. Een verzekeringsmaatschappij zegt hierover in haar personeelsblad: “in het kader van het van start gaan van het maatschappelijk verantwoord ondernemingsbeleid zal de managementinformatie niet alleen meer inzicht geven in cijfers doch ook in tevredenheid van de medewerkers”.

Trots op werkomgeving

Door ontwikkeling van MVO ontstaat er een direct effect op de reputatie van een onderneming en indirect effect op binding van medewerkers. Dit is en krachtig instrument bij werving en selectie en het behouden van medewerkers. Bedrijfstrots wordt gestimuleerd door openheid van de cultuur van de organisatie en een bijbehorend consequent gedag. Medewerkers krijgen het gevoel dat er sprake is van “ levende`” gedeelde waarden en normen. Deze dialoog stimuleren en toezien op consequent gedrag conform de ondernemingscultuur behoort tot het takenpakket van HRM.Indien de onderneming bijdragen levert aan de maatschappij wordt door de communicatie hierover de betrokkenheid en de bedrijfstrots van de medewerkers vergroot. General Electric brengt het als volgt in de praktijk. Deze onderneming verdubbelt de bijdrage die een medewerker uit eigen zak aan een relevant sociaal project geeft. Overigens maken de managers er geen geheim van dat versterking van emotionele binding van medewerkers en GE een factor is die het beleid interessant maakt.

Evenwicht privéleven

Zorgdragen oor een voldoende evenwicht met privéleven zal het ziekteverzuim doen afnemen en een langdurige deelname aan het arbeidsproces bevorderen.De discussie over een evenwicht tussen werk en privé is verschoven van vrouwen met kinderen naar in het algemeen het hebben van een privé- en werkend leven. Door een optimale balans ontstaat ruimte voor ontplooiing, herstel, initiatie, autonomie en eigen levenssfeer. Hierbij is het belangrijk dat er wordt gestreefd naar raamregelingen die recht doen aan het stimuleren van de dialoog over de toepassing van de regeling. Een voorbeeld van een multinational maakt met en “travelpolicy” duidelijk hier wordt aangekeken tegen de balans werk-privé. “Wij hebben een travelpolicy. Internationale reizen worden zodanig gepland dat je niet in het weekend reist. We proberen vergaderingen op dinsdag te plannen het werkt niet altijd doch we (HRM) trachten dit wel te ondersteunen”.Taak van HRM is om erop toe te zien dat er geen discrepantie bestaat tussen impliciete en expliciete toepassing van de beschikbare regelingen.Het volgende gedrag van leidinggevende mag niet getolereerd worden en zal bij de beloning aan de orde moeten worden gesteld. “Natuurlijk is privé belangrijk, maar eerst het werk maar dan het meisje”. “Je hebt een vrije dag gepland, leuk voor je, maar dat rapport moet morgen wel af hoor”. “Die vrije dag komt slecht uit maar ik hou je niet tegen” .

Conclusie

De wereld van MVO bestaat uit vele mooie theorieën woorden en voornemens. Het blijft abstract. Wel bestaat de overtuiging, getuige de regelmaat van publicaties en media-aandacht rondom dit onderwerp, dat een onderneming er niet aan ontkomt om MVO in haar handelswijze te integreren. Waar moet een dergelijk onderneming haar aandacht op richten? Dit artikel heeft getracht ten aanzien van de HRM discipline een aanzet te geven. Er zijn een aantal hoofdlijnen te onderscheiden.

Een onderneming die een keuze maakt om volgens de principes MVO te handelen kan daar geen apart project van maken. Hoewel dit zeer verleidelijk is vanwege de gangbare opvattingen die wij koesteren vanuit het industriele paradigma. MVO zal door voorbeeldgedrag moeten worden geïntegreerd in de manier van ondernemen. Op die manier wordt het verankerd in de ondernemingsgenen. Hierin spelen leidinggevenden een cruciale rol. Het onderwerp behoort in de portefeuille van de voorzitter van de raad van bestuur. Hij of zij zal beginnen met het vertonen van voorbeeldgedrag welke gedrag vervolgens wordt doorgegeven tot op alle niveaus van de onderneming. Oprechte aandacht van leidinggevenden kan voorkomen dat medewerkers zich minder goed in hun werk voelen en niet optimaal presteren.Het beleid, de vangnetten en voornemens kunnen nog zo goed in orde zijn, het begint met leidinggevenden. Plezier in het werk neemt toe als het management niet controleert doch stimuleert en de medewerkers niet in de weg zit doch ondersteunt. Hierbij kan HRM een belangrijke rol spelen. Bijvoorbeeld door de dialoog over gedrag aan te gaan. Opleiden organiseren, coaching van management en feedback geven aan leidinggevenden op alle niveaus met oog voor de diverse genoemde aspecten.Om de denkbeelden over MVO ook intern in de organisatie te verankeren en te voorkomen dat het alleen een marketingtruc wordt, is het van belang binnen een HRM strategie aanknopingspunten tussen HRM en MVO te benoemen. Vanwege de vele raakvlakken leent MVO zich als uitgangspunt voor het opstellen van een HRM strategie. De HRM afdeling zal dan de vertaalslag naar de onderneming maken van wat er in de maatschappij gebeurt. Hiervoor zijn naast de pragmatici, HRM leiders nodig die zich diepgaand in het vak storten. Die zich laten leiden door intellectuele en maatschappelijke opvattingen. Echter nogmaals een kanttekening: indien het niet op bestuursniveau wordt gedragen en uitgedragen zal het niet werken.